Was der ORF im Transparenzbericht 2025 offenlegt

Mit der Veröffentlichung des Transparenzberichts 2025 hat der ORF erneut jene Zahlen offengelegt, die laut Gesetz jährlich veröffentlicht werden müssen. Der Bericht umfasst Gehälter, Programmkosten, Vertragsstrukturen und wirtschaftliche Kennzahlen. Der ORF-Transparenzbericht 2025 formuliert dabei den Anspruch, Vertrauen zu schaffen und eine sachliche Diskussion zu ermöglichen.

Die ersten Reaktionen folgten einem bekannten Muster. Wie schon in den Jahren zuvor richtete sich der Blick auf einzelne Spitzengehälter. Namen wurden diskutiert, Ranglisten erstellt, Summen verglichen. Diese Debatten sind typisch, weil sie den Blick auf einige wenige Namen und deren Gehälter lenken, die vielen Normalverdienern außergewöhnlich hoch erscheinen, aber das “Kraut nicht fett machen” für die Gesamtbilanz.

Spitzenverdiener als Pufferthema

Ein prüfender Blick auf weitere Kapitel des Berichts zeigt die eigentlichen Problemfelder. Jene, die oft hinter den Gehaltslisten verschwinden, obwohl sie eine deutlich größere Zahl an Beschäftigten betreffen als die wenigen Spitzenverdiener. Gemeint sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den verschiedensten Bereichen, die in ganz Österreich für den ORF tätig sind – von klassischen Bediensteten über freie Dienstnehmer und Vertragspartner bis hin zu von Leiharbeitsfirmen bereitgestelltem Personal, Consultingfirmen und externen Beratern.

Der ORF-Transparenzbericht 2025 geht in vielen Bereichen in die Tiefe und dokumentiert Veränderungen vergangener Jahre – etwa in der Personalstruktur, bei neuen Vertragsformen und in langfristigen Beratungsmodellen. Damit wird auch die wirtschaftliche Rolle des Unternehmens sichtbar. Der ORF erfüllt damit seinen gesetzlichen Transparenzanspruch in weiten Teilen mustergültig.

Ein Unternehmen mit zwei Geschwindigkeiten

Eine der auffälligsten Entwicklungen im Bericht betrifft die langfristige Veränderung der Beschäftigungsstruktur. Laut Transparenzbericht wurden seit 2007 rund 1.000 Vollzeitstellen abgebaut. Gleichzeitig wurde die Nachbesetzung vieler Positionen eingeschränkt und organisatorisch neu verteilt.

Parallel dazu beschreibt der Bericht eine Verschiebung bei den Beschäftigungsmodellen. Neue Mitarbeiter fallen überwiegend unter den sogenannten Kollektivvertrag 2014, dessen Einkommensniveau laut Bericht rund 30 Prozent unter älteren Vertragsregelungen liegt. Damit existieren innerhalb des Unternehmens zunehmend unterschiedliche Gehalts- und Vertragswelten nebeneinander.

Zusätzlich verweist der Bericht auf jüngste Gehaltsabschlüsse, die unterhalb der Inflationsentwicklung lagen. Für einen Teil der Belegschaft bedeutet das reale Einkommensverluste – trotz steigender Anforderungen und laufender struktureller Anpassungen.

Aus diesen Zahlen ergibt sich ein Bild, das über einzelne Gehaltsdebatten hinausgeht. Während öffentlich vor allem über Spitzenverdienste diskutiert wird, zeigt sich im Inneren des Unternehmens eine Entwicklung, die viele Beschäftigte gleichzeitig betrifft: ein wachsendes Nebeneinander unterschiedlicher Vertrags- und Einkommensmodelle.

Was als vernünftige wirtschaftliche Maßnahme zur Stabilisierung von Kosten gehandelt wird, ist zum Dauerzustand avanciert. So wie eine Krise nach der anderen als Erklärung für weitere notwendige Sparmaßnahmen gedient hat, scheint dieser Dynamik nichts entgegengesetzt zu werden. Was langfristig organisatorische Fragen aufwirft – etwa nach Motivation, Gleichbehandlung und der Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber.

Beratung ohne klares Enddatum

Ein zweites Feld, das im Bericht besondere Aufmerksamkeit verdient, betrifft Beratungs- und Rahmenverträge. Hier zeigt sich eine Praxis, die auf langfristige Konditionenvereinbarungen setzt. In mehreren Fällen wird die Laufzeit solcher Verträge nicht klassisch befristet, sondern mit „nicht anwendbar“ angegeben. Leistungen werden demnach bei Bedarf abgerufen und einzeln verrechnet.

Solche Modelle sind in großen Organisationen grundsätzlich nicht ungewöhnlich. Sie ermöglichen flexible Zusammenarbeit und rasche Beauftragung externer Expertise, ohne für jedes Projekt einen neuen Vertrag abschließen zu müssen. Gleichzeitig verschieben sie aber auch die klassische Logik der Projektbeauftragung. Wo Laufzeiten offen bleiben und Leistungen fallweise abgerufen werden, entstehen langfristige Geschäftsbeziehungen, deren tatsächlicher Umfang sich oft erst über Jahre hinweg summiert.

Gerade in einem öffentlich finanzierten Unternehmen stellt sich daher weniger die Frage nach einzelnen Honoraren als nach der Struktur dahinter: Wie viele dieser offenen Rahmenverträge bestehen parallel? Wie regelmäßig werden sie genutzt? Und in welchen Abständen werden solche Vereinbarungen überprüft oder neu ausgeschrieben? Der Bericht liefert hier wichtige Hinweise auf das Instrument selbst.

Sparen vor allem im operativen Bereich

Der Transparenzbericht beschreibt den Sparkurs des ORF als eine Entwicklung, die sich über mehrere Jahre erstreckt. Neben dem bereits erwähnten Abbau von rund 1.000 Vollzeitstellen seit 2007 werden organisatorische Anpassungen, restriktive Nachbesetzungen und effizientere Abläufe als zentrale Maßnahmen genannt.

Die Richtung dieser Maßnahmen betrefft in erster Linie jene Bereiche, in denen täglich produziert, gesendet und organisiert wird – also Redaktionen, technische Abläufe und Verwaltungsstrukturen. Gleichzeitig bleibt die übergeordnete Organisationsarchitektur des Unternehmens im Bericht weitgehend konstant beschrieben. Hinweise auf größere strukturelle Vereinfachungen oder tiefgreifende Neuordnungen finden sich nur punktuell.

Wenn Einsparungen überwiegend im operativen Bereich erfolgen, steigt der Druck auf jene Teile des Unternehmens, die das Programm tatsächlich umsetzen. Die zentrale Frage aus der Sicht der Mitarbeiter des ORF ist daher, wo gespart wird.

Produzent und Programmmacher

Ein weiterer Punkt im Bericht betrifft die Struktur der Programmkosten. Die Zahlen zeigen, dass Eigenproduktionen weiterhin den größten Teil der Ausgaben im Fernsehbereich ausmachen. Für Eigenproduktionen wurden rund 291 Millionen Euro aufgewendet, während externe Auftragsproduktionen mit etwa 63 Millionen Euro deutlich darunter liegen.

Diese Verteilung entspricht grundsätzlich der Erwartung an einen öffentlich-rechtlichen Rundfunk, der einen großen Teil seiner Inhalte selbst erstellt. Gleichzeitig zeigt sie, dass der ORF nicht nur Inhalte ausstrahlt, sondern in erheblichem Umfang selbst produziert und damit dauerhaft Produktionskapazitäten vorhält.

Der Bericht selbst liefert an dieser Stelle keine detaillierte Aufschlüsselung nach einzelnen Programmbereichen. Damit bleibt offen, in welchen Segmenten diese Eigenleistungen besonders stark konzentriert sind – eine Frage, die für die langfristige Bewertung der Kostenstruktur von Bedeutung wäre.

Ist der ORF noch zu retten?

Die Kritik an Spitzengehältern wird bleiben. Doch die eigentlichen Fragen reichen weiter. Sie betreffen nicht nur einzelne Einkommen, sondern die Struktur dahinter: die Organisation eines Unternehmens, das gleichzeitig öffentlich finanziert wird und im Wettbewerb die unangefochtene Nummer 1 bleiben will und zwangsläufig auch bleiben muss, um diesen Apparat und dessen Kosten zu rechtfertigen.

Kommentar: Dass diese Struktur unter wachsendem Druck steht, lässt sich aus vielen Zahlen dieses Transparenzberichts ablesen. Das kann man mutig nennen oder einfach nur transparent. So oder so: Die Gruppe jener, die sich beruflich mit Medien befasst und zugleich persönlich betroffen ist, hat aus Gründen der Transparenz vornehm zu schweigen. Gemeint sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – die Journalistinnen und Journalisten des ORF. Kritik am eigenen Unternehmen ziemt sich nicht.

(red)